先正达：从产品到作物变革后新起航

　　　　　　　　　　　　　　　　先正达：从产品到作物变革后新起航

　　　　　　　　　　　　　　　计划2019年销售额提升至250亿美元

　　2011年初，先正达开始在全球范围内整合旗下种子与植保业务，计划在2012年底完成整合。先正达将超越单一产品模式，演变成为种植户提供系列整合解决方案服务，目标为2019年底公司8种最重要的农作物销售额将上升至250亿美元。

　　不论在中国还是全球，先正达的植保业务远远高于种子业务。2011年销售数据显示，总销售额达132亿美元，其中种子业务销售额为31亿美元，仅为植保业务的1/3左右。

　　9月24日，先正达最新公布的销售目标让业界震动。先正达发表声明称，至2019年底公司8种最重要的农作物销售额将上升至250亿美元，而此前这一数据为220亿美元。这意味着，八年时间销售业绩要翻番。

　　先正达的底气来自于新的市场战略：从2011年初，全球范围内整合旗下种子与植保业务，完成整合后先正达将超越单一产品模式，演变成为种植户提供系列整合解决方案服务。按计划，2012年底完成植保产品和种子业务全球商业化操作的完全整合工作，并将于2015年实现年节省开支6.5亿美元的宏伟目标。

　　对于这一模式，业内有赞有弹。称赞者认为，从种植者视角出发，提供整体栽培管理服务，无疑是市场运作创新的实践；不看好的人士认为，农化与种子有着不同的专业背景，而且受中国国情限制，捆绑无益于业绩提升。据了解，近两年时间过去，现实离先正达所设计的理想模式还很遥远，除了公司架构合并，在业务上并未快速融合。

　　极其重视中国市场

　　2000年11月，总部位于瑞士的先正达由英国阿斯特拉捷利康的农化公司与瑞士诺华农业公司组建而成。

　　先正达与中国的渊源可以追溯至100多年前，改革开放后加速布局。在中国，这家公司创造过很多次第一。

　　1998年12月，寿光先正达种子有限公司成立，占地面积10万平方米，其育种基地主要用来筛选、示范适合中国种植的蔬菜新品种，是最早进入中国种业市场成立分公司的外资企业。

　　2008年10月，生物技术研发中心在北京建立，成为中国首家外资农业生物技术研究机构。

　　最近的一次是在2012年10月，瑞士先正达公司与湖北省农科院国家生物农药工程研究中心联合组建的先正达天然产物创新中心，在武汉光谷生物城高农生物园正式揭牌成立，这是我国首家中外合作建立的天然产物创新中心。

　　目前，在中国，先正达已投资累计超过3亿美元，设立了五家独资企业、一家合资企业、一家合作企业和数家办事处，员工2000余名，并不断发展壮大。种子业务主要包括蔬菜种子和大田种子业务，2007年收购了以色列泽文种子公司后，大田种子主要由合资公司三北公司开展。

　　期间，先正达不间断在多个国家兼并收购优势种业公司，巩固跨国巨头地位，加上植保业务，整体业务全球排名第二，仅次于孟山都。时至今日，先正达业务遍及全球90多个国家和地区，拥有约2万多名员工，其中约5000人从事研究和开发工作，每年投资于研发的经费约10亿美元。

　　整合业务近两年

　　从2011年初至今，先正达提出整合种子植保业务近两年。先正达中国区作物方案部总监王韬在近期的一次会议上介绍，整合初衷源于，市场中大多数的国内外公司都聚焦于提供农民耕作中某一阶段的产品及服务，而很难从作物全局上以种植者角度思考和理解他们的需求与痛点。如果能从作物管理角度全方位地了解种植者的需求并提供针对性解决方案，就可以和种植者形成共赢的合作关系，“先正达确定从产品到作物方案的变革方向，对公司的业务和管理模式进行了较大的调整。”

　　具体来讲，植保与种子业务合并，就是将原先以产品线为导向的业务模式（如杀虫剂、除草剂、杀菌剂等）重组为以作物为单元，全球形成八大作物单元：麦类作物、非麦类大田作物、甘蔗、大豆、水稻、玉米、蔬菜以及特种作物。相应地，先正达内部的组织机构也进行了较大的调整。

　　据了解，在中国区，先正达重组后建立了四个作物单元：水稻、玉米、蔬菜及特种作物。职能部门总体上分为商务单元（销售部、作物市场部、客户市场部、作物方案部和种衣剂等）和商务支持单元（研发部、人事部、财务部、法务部、生产供应和政府事务部等）。先正达的组织架构总体上以业务部门为核心，同时深入挖掘各个职能部门的潜力，力争朝着专业化和职能化的方向发展。

　　先正达亚太区企业事务部总监Andrew McConville去年接受记者采访时表示，“作物综合解决方案”已在多地显现出巨大威力，比如巴西甘蔗的Plene解决方案、印度的Tegra方案，都帮助农户大大提高了种植收益。

　　尽管先正达还没有在中国寻找到合适的作物，来复制在其他国家成功的解决方案，但仍非常看好正处于迅猛发展的中国市场。随着专业化、规模化的种植户出现，他们对作物栽培的整体管理及科技投入的需求将非常迫切。

　　渠道代理门槛不算高

　　在先正达提出整合两大业务之前，其蔬菜种子销售模式经常成为业内谈资。一位对寿光种业市场熟知的人士介绍，在北方先正达主要采取“Army Case”，即人海战术，从全国各大高校招聘学生，直接到生产一线推广、搜集市场反馈信息，充分发挥人力作用，高峰期山东市场同时有100多人走访在田间地头。

　　这一模式让先正达蔬菜种子销量迅速提升，预计销售额继圣尼斯之后排在第二位。

　　据记者了解，先正达种子渠道代理并不是像圣尼斯采取大客户制，也不像瑞克斯旺一样采取严格的区域代理制。而是分不同的品种、不同的作物来选择代理商，这些代理商可能是长期合作的，也可能是重新挑选的代理商。

　　“粘性不够，忠诚度不高”是多位采访人士对先正达所采取的销售模式的概括。但这种代理制度，有利于新品种推广，快速扩大市场份额，不会受代理商制约，这也被认为是上市企业先正达保证销售业绩的一大手段，不同于非上市公司，必须是 “以结果为导向”。与圣尼斯相比，先正达在终端的品牌知名度较高，这得益于先正达不允许代理商自打包装。

　　而在销售业务层面，植保销售人员除了提供从市场上搜集到的相关信息外，对种子销售并没办法过多参与。据透露，先正达年底可能将对业务部门进行调整，在不同的分公司里将植保、种子业务再拆分，设立分部门。

　　分公司——以色列泽文

　　以色列泽文（Zeraim Gedera）是在2007年加入先正达集团，为种植者提供作物综合解决方案，使他们的种植效益由少增多。公司专长在于开发创新有附加值的蔬菜种子。自1952年成立起，就一直在培育不同寻常的蔬菜品种。

　　由于公司具有农业技术和专业的客户服务，在世界各地的种植者正在播种着公司提供的种子。目前，出口占以色列泽文总销量的80％。公司的重点包括以色列、西班牙、土耳其、墨西哥、美国、巴西、埃及和摩洛哥。通过为他们提供所需的创新产品和优质的客户服务，这些市场为持续增长开辟了新的途径。（李晓芬，吴满，项栋梁，惠婷婷）